Une bonne organisation commerciale, à quoi ressemble-t-elle ?
Une organisation commerciale a pour principal objectif de générer du chiffre d’affaires rentable dans des marchés où une relation personnalisée est nécessaire tout en véhiculant les valeurs et l’image de l’entreprise. Cette organisation doit aussi être en adéquation avec les ressources de l’entreprise et sa capacité ou de sa volonté d’investissement.
Proche physiquement du client ou à distance, une équipe commerciale existe pour développer une relation forte avec des clients, qu’ils soient des particuliers ou des professionnels. Dans un monde économique changeant souvent brutalement, on peut trouver 4 axes d’analyse :
- Le ou les marchés ciblés
- La résilience et l’agilité
- L’inspiration interne et externe
- La performance opérationnelle
L’organisation commerciale dépend du marché ciblé
Si vous pensez trouver dans cet article une organisation type générique, vous serez déçu. Il ne peut pas y avoir d’organisation type parfaite pour toute entreprise.
Une bonne organisation commerciale reflète à la fois l’ambition, la vision et la stratégie de l’entreprise et la meilleure façon de répondre aux attentes de ses clients. S’organiser géographiquement, par secteur d’activité, avec des commerciaux terrains ou sédentaires, avoir une force de vente externe ou des commerciaux salariés, avec un interlocuteur unique ou des interlocuteurs spécialisés, toutes les options doivent être sur la table de l’organisation performante. Les moyens choisis doivent avant tout se reposer sur les modes d’achats des clients ciblés.
On ne s’adresse pas de la même manière au monde B2B ou B2C. Une vente complexe et longue à un DRH nécessite une organisation différente d’une vente rapide à un commerçant. Vendre en France seulement ou exporter ses produits et services change les compétences de l’équipe commerciale. Cela paraît probablement évident mais l’alignement d’une équipe de vente à son marché est une attention de tous les instants.
L’organisation commerciale doit être résiliente et agile
Dans le monde actuel avec ses changements forts et parfois brutaux, l’organisation commerciale doit être résiliente. En psychologie, la résilience définit la capacité d’un individu affecté par un traumatisme à prendre pleinement conscience de celui-ci pour être capable de se reconstruire et ne plus vivre dans le malheur ou la souffrance.
Si on transpose ce concept (souvent surutilisé car très à la mode) au niveau d’une organisation, qu’est-ce que cela signifie ?
Une organisation commerciale étant en première ligne vis-à-vis du marché de l’entreprise, est la première à subir tout changement fort de ce dernier. Elle peut vivre des changements règlementaires, l’arrivée puissante d’un nouvel entrant, un changement brutal dans la consommation des clients.
Elle peut aussi vivre des changements internes forts. Les commerciaux sont rarement des collaborateurs qui restent sur le même poste sur des périodes très longues. Et on peut parier que le turnover va continuer à s’accélérer. C’est en tout cas le constat que l’on peut faire actuellement.
Dans des marchés mouvants avec des équipes qui doivent changer vite, l’organisation commerciale doit être capable de réagir voire d’anticiper quand cela est possible. Quand on parle de réaction, elle sera tant au niveau de l’équipe que des individus qui la composent mais aussi des process.
Par exemple, la digitalisation du commerce et l’importance du web et des réseaux sociaux dans l’information des clients change fortement dans tous les secteurs la posture des vendeurs. Les équipes commerciales, en collaboration avec leurs homologues du marketing, doivent être en mesure de capter les prospects et clients qui s’intéressent à leurs offres sur ces canaux pour rendre leur quotidien de vente plus efficace. De même, le départ d’un commercial terrain qui agit seul sur une région géographique ne doit pas se faire au détriment de la qualité de la relation client ni des résultats de la région. L’entreprise se doit de trouver une solution pour maintenir le lien avec les clients.
L’agilité d’une équipe commerciale doit lui permettre d’atteindre cette capacité de résilience. Cela change quelques poncifs qui ont la vie dure dans le monde de la vente : le bon commercial est un requin solitaire, le commercial doit avoir toute autonomie, le commercial est son propre patron sur son territoire… Les directions commerciales et générales des entreprises doivent aujourd’hui penser collectif et collaboratif pour faire de leurs équipes des équipes sereines et performantes.
L’organisation commerciale doit être inspirante
Une vérité générale pourrait être qu’une bonne équipe commerciale permet à chacun de ses membres, de l’assistante commerciale au directeur (trice) commercial (e), d’exprimer des idées pour améliorer en continu les pratiques de l’équipe. Une équipe commerciale doit être une organisation apprenante. Elle doit apprendre des expériences passées de chacun de ses membres mais aussi de son marché. L’équipe de vente est avec le marketing de l’entreprise au cœur de la capacité d’écoute des clients. La voix du client, au-delà des remontées anecdotiques de cas particuliers, doit être remontée et analysée pour constamment améliorer les postures commerciales.
L’équipe commerciale peut aussi jouer un rôle inspirant pour le reste de l’entreprise. Quand les services comptabilité, logistiques ou de production de l’entreprise résolvent des problématiques au quotidien chez les clients, le commerce qui souvent est le point de contact du client doit transmettre les remerciements voire les soulagements des clients aux autres services de l’entreprise. De la même manière, les commerciaux doivent pouvoir remonter sereinement et surtout sans rentrer dans le jeu malsain du « ça n’est pas ma faute, c’est celle de l’autre… » les problèmes rencontrés par les clients dans leur façon de travailler avec l’entreprise. Il est critique pour la performance globale de l’entreprise que les vendeurs puissent travailler avec les clients et les autres services de l’entreprise sur l’amélioration continue de l’expérience client.
L’organisation commerciale doit être performante
De la prospection au closing, l’organisation commerciale doit être performante tout au long du processus de vente. La stratégie commerciale est l’apanage des directeurs commerciaux mais elle ne peut se faire sans l’implication du chef d’entreprise. Acquisition, fidélisation, reconquête sont les 3 leviers classiques pour rendre une organisation commerciale performante. Les performances commerciales vont bien au-delà du simple résultat de chiffre d’affaires ou de marges générées.
Une fois la stratégie commerciale élaborée et idéalement coconstruite avec les équipes, il est extrêmement important de définir les fonctions commerciales de chacun des membres. En effet, en termes d’organisation, il ne faut pas confondre liberté d’action et la désorganisation. Il est important de bien définir le cadre de travail de chacun. A l’intérieur de ce cadre, la liberté peut être quasi-totale mais ce sont les jonctions des différents cadres de travail des membres de l’équipe qui permettront une efficacité commerciale individuelle et collective.
La performance commerciale passe par un management commercial optimal. En plus du leadership humain nécessaire, le directeur ou la directrice commercial-e doit impérativement se baser sur des faits et donc des données. On parle souvent d’être centré sur les clients. La meilleure façon de l’être est d’avoir des indicateurs commerciaux factuels orientés sur le client. Les données commerciales (comportements d’achats, fréquence d’achats, canal de communication, intensité de l’activité commerciale) doivent permettre aux managers commerciaux de piloter l’activité de leurs équipes. La collecte de ces données n’est pas le fait de l’organisation commerciale seule. Elle doit être appuyée pour cela par le marketing et les autres fonctions de delivery (production, logistique, SAV…).
L’organisation commerciale doit être outillée
Ce pilotage ne peut se faire qu’avec des outils adaptés.
Le premier d’entre eux, outil central de la relation client omnicanale est le CRM. Les logiciels de CRM sont légion sur le marché. On trouve des CRMs généralistes ou des CRMs spécialisés dans un métier. Selon les études, de 35 à 50% des PMEs françaises n’utilisent pas de CRM. C’est un frein à la performance business car c’est l’outil principal qui permet de structurer la donnée client, qu’elle soit, commerciale, marketing, customer success (Service après-vente). C’est aussi l’outil de planification qui permet de travailler sur des prévisionnels plus fiables notamment pour les industriels qui doivent gérer une production et donc en amont des achats.
Une fois la stratégie commerciale élaborée, l’outil qui permet de la rendre actionnable est le PAC, le Plan d’Action Commercial. Il se décline tant au niveau de la direction commerciale que de chacun des commerciaux. Il permet d’adapter une stratégie à des territoires spécifiques, qu’ils soient géographiques, fonctionnels ou techniques.
Nous parlions plus tôt de la dimension inspirante que peuvent avoir les commerciaux. En effet, ils sont la vitrine de l’entreprise. Il est certain qu’il faut savoir s’appuyer sur les personnalités (et les fameuses soft skills) de chacun mais il est aussi important qu’il y ait une cohérence dans les postures, les discours et les méthodes de vente. Un outil qu’il est intéressant de développer est un sales playbook (guide des bonnes pratiques commerciales) collaboratif qui définit la méthodologie commerciale et les process commerciaux de l’entreprise. Cela aide à la fois les nouveaux entrants de l’équipe pour optimiser leur onboarding mais est aussi un rappel jamais superflu pour les équipes en place.
Pour que ce sales playbook soit complet, il faut que les pratiques commerciales (on dit business practices pour faire plus tendance…) soient clairement établies. Quelle remise puis-je faire à mon client ? C’est un grand compte, est ce que l’offre est la même que pour une PME ? Comment se gère un litige ? Quelle marge de manœuvre je peux avoir sur les contrats commerciaux ? A qui demander l’autorisation pour faire une exception sur un dossier en particulier ? La formalisation de ces pratiques permet de mieux définir le cadre de travail et de faire gagner du temps à toute l’organisation.
La performance de l’équipe commerciale se traduit aussi dans le mode de rémunération de l’équipe. Dans la plupart des entreprises, les commerciaux sont les seuls collaborateurs avec une rémunération variable importante. Commissions individuelles, collectives, rémunération fixe seulement sont des modalités à choisir en fonction du marché, des profils à recruter et de la rentabilité commerciale globale.
Cette rémunération ne peut se construire qu’à partir d’objectifs clairs et alignés avec la stratégie commerciale. Si le besoin court terme de l’entreprise est d’acquérir de nouveaux clients, la seule métrique de chiffre d’affaires sera certainement insuffisante. A contrario, si l’entreprise a besoin de fidéliser et de monétiser sa base installée, commissionner des commerciaux sur l’ouverture de comptes sera moindre.
Ces outils sont des outils de base et ils peuvent s’enrichir de plein d’autres selon les besoins spécifiques des clients et prospects.
Conclusion
Si vous êtes arrivés ici dans la lecture, merci.
Nous pouvons certainement à ce stade partager le fait que définir une bonne organisation commerciale est une chose complexe et qui ne se fige pas à un moment donné. Il est nécessaire d’être dans un processus d’amélioration continue.
Que vous soyez un entrepreneur indépendant, une PME installée ou une startup émergente, votre organisation commerciale doit se construire pour accompagner la croissance de votre entreprise dans le temps sans faire de révolution tous les 2 ans.
L’organigramme de votre équipe commerciale compte, tout autant que les pratiques de management, la rémunération et les objectifs individuels ou collectifs.
Nous ne pouvons que vous inviter à challenger votre organisation et vos pratiques pour être surs de récolter les fruits que vous méritez.