La performance marketing et sa mesure

Plus que jamais, aujourd’hui, les responsables marketing pour assurer leur crédibilité et obtenir les budgets dont ils ont besoin doivent :

• Justifier leurs dépenses marketing
• Démontrer et prouver la rentabilité des actions marketing
• Et évaluer le retour sur investissement marketing (ROI M).

Ainsi, les indicateurs de performance sont de plus en plus nombreux : indicateurs financiers comme non financiers.

Pendant longtemps les mesures de performance du marketing ont été limitées à des notions quantitatives comme les ventes, puis les parts de marché. Les panels distributeurs notamment (NIELSEN, IRI) ayant considérablement amélioré la production de mesures en temps réel et avec une précision accrue, on dispose aujourd’hui d’indicateurs plus nombreux et mieux adaptés.

Mais la mesure de la performance marketing ne se limite pas à la mesure de l’efficacité marketing, c’est-à-dire sa capacité à atteindre ses objectifs (en termes de ventes, de marge…)  Il est aussi demandé de prendre en compte les ressources mises en œuvre pour atteindre les objectifs, il faut désormais donc mesurer l’efficience des actions, c’est-à-dire le ratio des résultats obtenus par rapport aux ressources engagées.

La nécessité d’évaluer l’impact et le retour sur investissement du marketing :

La fonction marketing a mis au cœur de l’entreprise la satisfaction du client avec des investissements lourds pour mieux connaître, convaincre et fidéliser la clientèle :

• Études de marché
• Tests sur toutes les composantes de l’offre
• Innovation et développement de nouveaux produits
• Communication cross canal
• Mise en œuvre de programme de fidélisation des clients rentables
• Opérations de relations publiques etc…

Pendant des décennies le département marketing a connu une grande aisance budgétaire avec peu de demande de justification de l’efficience de ses opérations. Historiquement, l’orientation marché a été souvent jugée bénéfique pour les entreprises et la mesure de la productivité des différentes actions menées n’était pas jugée nécessaire. La difficulté pour mesurer les retombées souvent immatérielles du marketing n’incitait pas non plus à faire des efforts dans ce sens.

Par exemple, comment mesurer :

• l’impact d’une meilleure connaissance du marché sur les ventes ?
• les retombées d’une modification d’une caractéristique d’un produit sur les préférences de la clientèle ?
• les conséquences d’une campagne institutionnelle sur la demande ?

Mais dès les années 90, les différentes fonctions de l’entreprise ont été sollicitées pour participer aux efforts de gain de productivité. La rentabilité immédiate visée par les entreprises au nom d’une meilleure gestion des ressources a impacté aussi la fonction marketing, et ces nouvelles exigences ont entrainé le développement de systèmes de contrôle toujours plus sophistiqués.

Des nouveaux indicateurs sont apparus au côté des indicateurs classiques de volume de vente, chiffre d’affaires et part de marché : notoriété, satisfaction et fidélisation ont enrichi le dialogue entre marketing et contrôle. Des spécialistes du contrôle de la performance sont apparus à côté des chefs de produits.

Le budget marketing ne peut plus être géré de manière intuitive ou par dérive (ajustement à celui de l’année précédente) et est considéré comme un investissement dont la rentabilité doit être pilotée comme les autres fonctions de l’entreprise (fonction achats, systèmes d’information,…).

L’impératif de la contrainte actionnariale

Le responsable marketing ne peut plus se contenter de se focaliser sur « l’orientation client ». Parmi les changements majeurs que connaît le marketing à l’heure actuelle, au côté des nouveaux usages des nouveaux outils technologiques et de communication, s’impose la prise en compte de plus en plus prégnante des actionnaires qui favorise un « management par la valeur » relayé au sein de l’entreprise par le gestionnaire qui suit les budgets.

Le responsable marketing va donc devoir concilier les exigences du marché, des clients et des actionnaires.

L’actionnaire (qui est souvent le dirigeant de l’entreprise dans une PME) a deux préoccupations majeures : la valorisation de l’entreprise et la rentabilité des capitaux investis et il attend de son top management des résultats sur ces deux axes.

Il convient en conséquence d’engager des actions de développement de la valeur client sur le long terme, gage de rentabilité et de développement des affaires tout en poursuivant des actions assurant la rentabilité à court terme pour l’actionnaire à la recherche de rentabilité sinon immédiate du moins visible.

Cette opposition d’intérêt peut dans un premier temps, remettre en cause des projets coûteux comme les investissements réalisés dans des systèmes de CRM ou d’ERP et dont la rentabilité peut paraître incertaine ou peu visible mais aussi remettre en question les projets innovants à venir. Dans tous les cas, impossible dans ce cadre, d’envisager des actions dont le coût ne pourrait clairement pas être compensé par des bénéfices calculés sinon anticipés.

Management de la valeur et marketing

La création de valeur est une préoccupation majeure des dirigeants car elle permet de créer les moyens de financer le développement de l’entreprise pour l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, clients, salariés).

En conséquence le management de la valeur se propage dans toutes les fonctions de l’entreprise car il est l’une des conditions essentielles de la pérennité de l’entreprise en mettant au cœur de toutes les fonctions la recherche de la meilleure solution.

Le marketing de par son importance participe à cet effort de nouveau mode de gestion et doit lui aussi contribuer à optimiser le ratio entre valeur marketing créé et coûts engagés.

Cela conduit à la formalisation du contrôle marketing selon un schéma désormais classique :

1. détermination des objectifs marketing
2. évaluation de la performance des actions marketing
3. analyse des écarts constatés
4. mise en œuvre des actions correctives

Cependant la simplicité du processus n’est pas si évidente à mettre en œuvre en marketing car la fixation d’objectifs précis et quantifiables se révèle souvent délicate en particulier à long terme.

Le management de la valeur se préoccupe donc :

• De la valeur pour l’actionnaire
• De la valeur pour le client
• Mais aussi de la valeur pour l’organisation (salariés…)

En conséquence, le marketing est naturellement fortement impliqué dans le management de la valeur car qu’il est au sein de l’organisation l’un des premiers contributeurs à la création de cette valeur notamment par l’apport de la valeur client, et la valeur marque.

Il est donc nécessaire d’avoir une vision claire et précise des résultats des actions marketing et pas seulement à court terme ou de façon opérationnelle, action par action mais plutôt de manière globale et stratégique pour saisir tous les liens de causalité existants entre les différentes actions et leur contribution à la création du capital marque (brand equity) et la valeur perçue par les clients.