Stratégie d’entreprise : Pas de réussite sans passage à l’action !
Réfléchir, élaborer la stratégie de son entreprise est un exercice stimulant pour tout chef d’entreprise ou Comité de direction. Cette démarche permet de se projeter dans un avenir que l’on espère avec ses propres forces et ressources pour ainsi assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.
Mais les choses commencent à se compliquer quand il faut diffuser la stratégie au management et à l’ensemble des collaborateurs ; quand il faut traduire cette stratégie en plan d’actions opérationnelles.
La raison est simple : très souvent les stratèges n’ont pas assez conscience des difficultés à transformer les stratégies en actions opérationnelles pour l’organisation, à conduire le changement si nécessaire.
Alors, comment définir et implémenter une bonne stratégie d’entreprise ?
La stratégie et le facteur temps
En théorie, la stratégie d’une entreprise est conçue pour le moyen et le long terme. Selon le type d’entreprise et le secteur d’activité on définit une stratégie pour 3, 5 ou 7 ans. Stratégie que l’on réajuste tous les ans au vu des actions ou évènements passés et de l’évolution constante de l’environnement de l’entreprise.
Ensuite, une stratégie nécessite du temps pour être correctement implémentée à tous les niveaux de l’entreprise. Ainsi il ne faut pas confondre la stratégie d’entreprise (vision à moyen et long terme) les tactiques dont la durée de vie sont de quelque mois.
Rappelons, que le but d’une stratégie est d’améliorer la viabilité d’une entreprise à 3 – 7 ans. L’évolution des stratégies avec la mondialisation et le numérique est qu’il s’agit de construire le futur de l’entreprise en prenant en compte les futurs possible pour rester agile et ainsi être en capacité de s’adapter.
Il faut donc du temps pour construire une stratégie. Une entreprise ne peut pas collecter les idées, concevoir, analyser ses effets possibles, et implémenter une stratégie en quelques jours.
La conception stratégique
Attention aux écueils
- 1er écueil : la stratégie de se décide pas dans la tour d’ivoire de la Direction générale ou lors d’un séminaire plus ou moins ludique au vert avec le top manager de l’entreprise…
- 2ième écueil : Le manque de recul des dirigeants. Si les dirigeants connaissent bien leur entreprise et leur marché, il n’est pas rare qu’ils manquent de recul (pour la créativité) et de nécessaire objectivité pour mettre en place une stratégie. Se faire accompagner est souvent salutaire.
- 3ième écueil : la co-construction, les outils du design thinking ou du design de service, les ateliers d’intelligence collective sont certes agréables et très utiles, si et seulement si, la phase dite d’atterrissage et parfaitement maitrisée. Bref les Legos, les post-it ou la facilitation graphique c’est bien mais pas suffisant… ils sont des outils et non une finalité.
- 4ième écueil : Dans 99 % des cas, les fonctions opérationnelles ne sont pas suffisamment prises en compte dans la construction de la stratégie. On prend en compte l’environnement extérieur, la concurrence, l’évolution de la demande, les ressources financières de l’entreprise, mais on ne se pose que très rarement les questions sur l’organisation et les hommes et femmes qui constituent l’entreprise. Ainsi ces “stratégies” sont vouées à l’échec parce que la partie opérationnelle n’est pas couverte pendant la phase d’idéation puis de décision. Soyons très clairs : une stratégie n’a pas comme but de détailler la partie opérationnelle, c’est le rôle des plans d’actions mais elle doit intégrer l’opérationnel dans la phase de réflexion et de prise de décision.
Car pour réussir, une entreprise a besoin non seulement d’une vision stratégique, mais aussi d’une implémentation sur le terrain. C’est le terrain qui met en action la stratégie.
C’est cela, la bonne stratégie d’entreprise : établir un lien entre la vision sur le moyen et le long terme, ainsi que les activités concrètes au niveau opérationnel. Il faut que la stratégie infuse à tous les niveaux de l’entreprise et qu’elle se concrétise par des actions sur le terrain.
L’implémentation d’une stratégie
Trop souvent dans les PME, la stratégie reste à l’état de souhait, d’incantation… la Direction rédige un document, plus ou moins complet, et se contente de l’envoyer à l’ensemble des directeurs… qui en envoient ensuite une version expurgée aux managers… puis plus rien ! Le document est classé quasi sans suite.
Alors quelles méthodes, quels procédés mettre en place pour faire de votre stratégie un outil de votre performance ? :
- La Direction Générale (ou Comité de direction – CODIR) élabore une stratégie en s’appuyant sur les analyses internes et externes que lui fournissement les différents services de l’entreprise ;
- La Direction Générale rédige un document de la stratégie d’entreprise.
- Chaque direction se saisie de ce document et décline la stratégie de l’entreprise dans sa direction et son plan d’action opérationnelle au plus prêt du terrain ;
- Chaque direction remonte son plan d’action et son budget (avec les besoins en ressources si nécessaire) à la direction pour consolidation à l’échelle de l’entreprise. Les plans d’action sont validés, complétés ou invalidés
- Enfin chaque direction repart avec une feuille de route claire.
Pour faire ce travail au sein d’une PME il faut entre 1 à 3 mois… et cela se fait tous les ans !
Conclusions
Une stratégie d’entreprise ne doit donc pas seulement exprimer des idées ou objectifs, mais aussi le “comment y arriver” et avec quelles ressources.
Il faudra également garder à l’esprit que toute stratégie d’entreprise possède un élément très important : l’intuition. Et surtout, une bonne dose de chance car vous ne maitriser pas votre environnement ni les stratégies des autres joueurs et encore moins les incertitudes de l’avenir.
Une bonne stratégie est donc la synthèse d’élément de créativité, d’analyse de l’environnement et de gestion opérationnelle.