La stratégie, la planification stratégique est une étape quasi obligé pour tous dirigeants d’entreprise. Ils essaient ainsi de prévoir l’évolution des marchés et les mouvements de leurs concurrents, puis ils définissent un plan pluriannuel afin de prospérer dans une conjoncture anticipée.
Mais que ce passe-t-il alors dans un monde de plus en plus incertain ou il est de plus en plus difficile de prévoir. Êtes-vous réellement capable aujourd’hui de décrire avec certitude votre environnement économique et sociale de dans 6 mois, un an ou deux ans ?
Se présente alors deux solutions, gardez le cap à tout prix, quoiqu’il advienne ou alors accepter les turbulences et les prendre en considération dans la stratégie et la gestion de l’entreprise.
Gardez le cap à tout prix ?
Cette approche fonctionnait à merveille quand les marchés étaient relativement stables et que les principaux facteurs influençant la croissance et la rentabilité à venir étaient plus faciles à prévoir ; que chaque entreprise pouvait faire son prévisionnel financier qui le plus souvent se réalisait. Peu d’évènements venaient alors bouleverser le ronronnement de l’activité économique.
Prenons le cas de l’hôtellerie ou pendant des années, la croissance du tourismes de masse et du tourismes d’affaires a fait fructifier ce secteur. Et si dans un coin du monde des soubresauts politiques réduisaient l’attrait de la destination, celle-ci était remplacée par une autre rapidement.
Il est de même dans l’industrie de l’informatique et des serveurs avec des taux de croissance à 2 chiffres depuis des années ou encore le secteur de la restauration et particulièrement celui de la restauration rapide qui a vu son marché explosé ces dernières années.
Il est ainsi plus simple de développer son entreprise que vous soyez sur un marché local, national ou international qui a un taux de croissance de 5, 10 ou 15 % par an.
La croissance des marchés étaient ainsi prévisible et la mondialisation a permis de se développer encore plus rapidement.
Mais cette période est terminé et les turbulence s’accélère et pour beaucoup de secteur d’activité, le monde change à une telle vitesse que plus aucune entreprise ne peut prédire avec certitude l’avenir.
Ainsi garder son cap en dépit des bouleversement de son environnement c’est à la foi mettre en péril son entreprise par obstination mais aussi rater des opportunités qui pourraient se présenter.
Il faut ainsi faire évoluer son modèle mental et ne plus considéré la stratégie uniquement sous forme de plan statique mais penser l’élaboration de la stratégie comme une démarche continue et créer un plan dynamique permet aux dirigeants de faire face à l’incertitude – ce qui se traduit par des stratégies plus flexibles et une élaboration plus agile de la stratégie de l’entreprise. La stratégie n’est plus un plan d’action à 3 ou 5 ans, mais une réflexion continue.
Examinons-en plus précisément les cinq étapes de cette nouvelle approche et la manière dont chacune exploite les outils d’élaboration de stratégie dans un contexte d’incertitude.
1 Définir des scénarios extrêmes mais crédibles !
Avec nos clients, nous utilisons la méthode de la planification de scenarios. Ainsi, nous cherchons à imaginer la manière dont les conditions politiques, économiques, technologiques et sociales pourraient évoluer à court, moyen long terme. Puis nous développons au moins trois scénarios – meilleur et pire cas de figure, et un scénario de base –, dont les probabilités de chacun peuvent être pondérées afin d’évaluer les réponses stratégiques.
Prévoir le meilleure, comme le pire évite d’être pris de court et de garder en cas de fort bouleversement un avantage concurrentiel par votre plus grande facilité, car anticipé, à vous adapter à ces changements.
Le but de ce type d’analyse n’est pas de deviner quel futur sera le plus probable, mais de découvrir de nouvelles manières, différentes, de s’inscrire dans la course. Il s’agit de poser des scénario pour imaginer des solutions créatives, sortir du cadre, entrainer son agilité et celle de son organisation.
Ces scénario peuvent s’appuyer par exemple sur l’arrivée d’une crise économique majeure, un changement réglementaire rapide, de forte perturbation dans la chaine d’approvisionnement ou encore l’arrivée soudaine d’un concurrent sur votre marché ! Vous pouvez ainsi remettre en cause votre organisation, votre offre et votre business model !
Tout est alors question de rapidité dans l’adaptation au changement.
2 Déployer une stratégie flexible
Dans un monde incertain, la flexibilité est une qualité extrêmement précieuse. Si, lorsque vous vous mettez en route pour un rendez-vous important, vous anticipez des bouchons, par exemple, vous allez peut-être choisir d’éviter les voies rapides (équipées de peu de rampes de sortie et d’entrée) et opter pour un itinéraire plus long mais plus flexible, avec potentiellement plus de possibilité pour gagner du temps et cela même en faisant quelques détours.
La flexibilité c’est donc accepté qu’aucune décision stratégique n’est définitive. Cela implique que l’entreprise doit, dans la mesure du possible faire des choix qui lui permettent de changer de cap si besoin et de ne pas se retrouver bloquer dans des voix qui deviendraient sans issues et donc fatale.
Nous encourageons les dirigeants à prendre en considération la valeur de la flexibilité dans l’évaluation des alternatives en matière de stratégie. C’est-à-dire d’évaluer le coût de la flexibilité dans ces investissement.
La flexibilité stratégique a des sources variées que ce soit dans les outils de production en investissant dans des machines évolutives, dans son marketing en ayant des offres adaptables, mais aussi dans la gestion de ses ressources humaines en accentuant la formation des collaborateur pour pouvoir faire évoluer leur métier rapidement.
Combien d’entreprise de parfumerie ou des chimie ont su lors de la crise de Covd19 se mettent à produire rapidement du gel hydroalcoolique… ou d’autres dans le textile des masques pour répondre à la demande croissante du marché.
3 Tester, prototyper avant de se lancer dans de gros investissements !
Mettre en place qu sein de votre organisation la culture du « test-and-learn » (« tester et apprendre »). Apprendre en faisant, apprendre des échecs, pousser les réussites. Toutes expérimentations au sein de l’entreprise apportent des éléments positifs.
Avoir une idée de développement, analyser sa pertinence avec les parties prenantes, mettre en place un POC (proof of concept ou preuve de concept) et/ou un MVP (minimum viable product) vous permet rapidement de tester l’opportunité sans gros investissement. Apprendre de ce test et décider ou pas d’investir pour le développement de l’idée.
Mais attention, les dirigeants doivent définir clairement les périmètres dans lesquels ils souhaitent mener des expériences, car le fait de mener de trop nombreuses petites expériences peut rapidement conduire à une dispersion des énergies et des ressources de l’entreprise – une stratégie de dispersion qui est souvent perdante et vouée à l’échec.
4 Identifier quand déployer vos nouveautés ou innovation
Comme le dit l’adage, avant l’heure ce n’est pas l’heure, après l’heure, ce n’est plus heure. Il faut le juste timing !
La valeur d’une idée dépend pour beaucoup du moment où elle est déployer. Dans les secteurs où les la primauté de pénétration sur le marché emportent la plus grande part des bénéfices à venir, se positionner avant la concurrence peut mener à d’énormes avantages.
Se positionner tôt, juste à temps, sur un marché qui va exploser ou investir rapidement sur des outils de production nécessaires permet de prendre un avantage important sur sa concurrence. C’est passé d’un océan rouge (ultra concurrentiel) à un océan bleu ou vous êtes les seul et donc c’est vous qui fixez les règle du jeu du marché.
La précision, la connaissance pointu du marché et de ses trajectoire et bien l’intuition du dirigeant et de ses équipe sont cruciaux, car cela permettait aux dirigeants de rester vigilants, prêts à ajuster le cap dès le premier signe d’un changement important dans la trajectoire du marché.
Il est donc indispensable pour l’entreprise d’analyser les signaux faibles tant sur le comportement des acheteurs que sur le comportement des concurrents afin d’avoir un plus grande visibilité et d’envisager ainsi les futurs possibles et donc les stratégies à mettre en place.
Les indicateurs et les seuils de déclenchement stratégique sont en constante évolution. Par nature, ils reflètent la compréhension la plus précise qu’a la direction des « inconnues connues » qui ont une incidence sur la stratégie de l’entreprise à un moment donné. À mesure que les points « inconnus non connus » sont identifiés et compris, les indicateurs et les seuils de déclenchement doivent être réévalués et affinés.
Il est important que la stratégie d’une entreprise soit adaptable aux changements inattendus dans les conditions du marché et de la concurrence. Ainsi, lorsque ces conditions changent rapidement, les dirigeants doivent réévaluer rapidement les points de déclenchement et les signaux qu’ils surveillent, en utilisant le même processus que celui employé pour définir les mesures initiales. Plus les signaux suivis par une entreprise sont à jour, plus elle est susceptible de déclencher une réponse adéquate aux chocs externes.
5 Mettre en place les bons indicateurs et ses outils de veille
Dans la plupart des entreprises, le suivi des performances ressemble à un simple bulletin météorologique. L’équipe de direction se réunit, généralement chaque trimestre, afin de passer en revue les performances de chaque service (principalement les indicateurs de chiffre d’affaires par la direction commerciale), et comparer les résultats à ce qui était planifié et d’identifier le cas échéant les écarts.
Puis, le plus souvent les dirigeants exigent de meilleures performances, dans d’autres ils se contentent de corriger le plan pour s’adapter aux écarts. Ainsi la stratégie d’un trimestre à l’autre se contente trop souvent de demander une augmentation de CA et de mettre en place le plan pour y parvenir.
Bref, il s’agit d’une analyse du passé sur des estimations passées sans prendre en compte le présent et encore moins le futur !
Dans de telles situations, les revues de performances apportent peu, voire pas de suivi utile sur de probables conditions futures, ni d’orientations aidant à déterminer si l’entreprise devrait envisager de changer de cap. Si regarder dans le rétroviseur est nécessaire cela est largement insuffisant pour développer son business dans le futur !
Afin de mieux s’adapter à des conditions évolutives de l’environnement, les dirigeants doivent aborder le suivi des performances avec un nouvel état d’esprit. La question centrale ne doit pas être :« Quelles sont nos performances passées ? », mais plutôt : « Devrions-nous changer de stratégie ? » et comment passer à de nouvelles actions ?.
Répondre à cette question nécessite plus d’informations, et de différente nature, que ce qu’offre un bulletin météo standard.
Les dirigeants doivent comprendre les causes principales de tout écart (à la baisse comme à la hausse) en matière de performances. Et ils doivent avoir préparé des plans pour parer à toute éventualité qu’il est possible de mettre en œuvre rapidement afin de répondre à toute évolution importante des conditions tenant au marché ou à la concurrence.
Il devient donc souhaitable, pour toute entreprise de mettre en place un système de veille à 360° pour toujours mieux appréhender et comprendre le présent rechercher les signaux du changement.